나, 그리고 세상을 '살림'하는 여자_coach Flow

최근 한국을 방문한 파리 정치대학의 기 소르망 교수는 그의 강연에서 한국경제의 미래를 위한 전제조건 세가지 로 국가 브랜드의 강화, 창의력 그리고 '여성인력'을 꼽았다. (관련기사보기->클릭)

굳이 기 소르망교수의 말을 빌지 않더라도, 21세기를 이끌어갈 사회경제의 중심 축으로 여성인력, 여성의 잠재력을 강조하는 것은 그리 새롭지가 않다.

그럼에도 불구하고,'아직 현실은 그렇지 않다'라고 생각하는 사람들이 많고, 실제로 그렇기도 하지만. 무엇이든 동전 뒤집듯이 한순간에 변화가 이루어질 수 없음을 인정할 때 변화하는 자연스러운 과정이라고 수용하자.

여성들의 기대만큼 빠른 속도로 변화가 진전되지 않고 있지만, 최근 그 변화에 가속도가 점점 붙기 시작했다. 앞으로 그 속도는 더욱 더 빨라질 것이고, 특히, 기업들이 적극적으로 나설 때 걸음의 폭이 더욱 커질 수 있다.

아래 기사는 기업들이 적극적으로 여성인력,리더들을 양성하는데 발 벗고 나섰음을 이야기하고 있다. 더 많은 기업들이 진흙 속에 숨은 진주(여성인재)들을 발견하길 바란다.

물론, 그보다 앞서 전제되어야할 것은 여성 스스로의 자각 일 것이다. 자신이 반짝 반짝 빛나는 진주라는 사실을 스스로가 발견하고 인정하는 것부터 시작이다.

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▲ 박진선 회계팀 과장(오른쪽 첫째)을 비롯한 현대카드·현대캐피탈의 ‘우먼스 네트워크’ 운영진 모습. ⓒ 여성신문 우먼스 네트워크

조직 내 여성 네트워크가 변하고 있다.

자발적인 사적 소모임이 주를 이루던 것에서 기업 측의 전폭적인 지원을 받는 공적 조직의 성격으로 바뀌고 있다. 리더십역량 강화, 자기계발이 최우선 목표이고, 남성 임원들과의 멘토링을 통해 조직문화를 배우는 등 직장 내 남성들과도 ‘협력’적인 관계를 유지하고 있다.

CEO가 먼저 제안… 전폭적인 운영자금 지원도

현대카드·현대캐피탈의 ‘우먼스 네트워크’는 사내 금융 여성리더 육성을 목표로 하는 여성 네트워크다. 대리급 이상 직원 중 여성의 비율이 10%에도 미치지 못하는 상황에서 여성인력의 능력을 개발하기 위해 지난 2005년 9월 발족했다. 눈에 띄는 사실은 이 모임을 출범시킨 사람이 정태영 현대카드·현대캐피탈 사장이라는 사실이다.

정 사장은 출범 직후 열린 특강을 통해 “여성 인력의 필요성이 대두되고 있는 상황에서 우리 회사에 여성팀장이 적다는 사실은 받아들이기가 어렵다”며 “여성차별 금지 메시지를 회사 전체에 전하기 위해 우먼스 네트워크를 만들었다”고 밝혔다.

우먼스 네트워크는 매년 예산 기획안을 회사에 제출해 활동 범위에 따라 운영자금을 지원받고 있다. 또 최근엔 회원들을 대상으로 이화여대 경영전문대학원이 주관하는 각종 강의에 참여할 수 있는 기회도 주어졌다.

이처럼 기업의 최고경영자(CEO)가 직접 나서서 여성 네트워크를 조직화하거나 전사적인 차원에서 지원하는 사례가 늘고 있다. 

지난해 9월부터 실시된 코오롱 그룹의 여직원 멘토링 제도 역시 이웅열 코오롱 회장의 지시 하에 시작됐다. 이 회장은 2002년도부터 채용 인원의 30%를 여성에게 할당하는 등 여성인력 활용에 앞장서 온 인물로, 보다 많은 여성인력이 조직문화에 잘 적응하고 지속적으로 성장할 수 있게 사내에 멘토링 제도를 도입했다. 그룹 내 과장급 이상 여성이 멘토가 되고 일반 사원이 멘티가 되어 네트워크를 구성하게끔 하고, 1인당 월 4만원의 활동비를 지원하고 있다.

외국계 기업인 IBM과 모토로라코리아는 다양성 존중의 차원에서 ‘여성위원회’를 만들어 여직원들이 공평한 성장의 기회를 가질 수 있도록 예산 등 운영 전반을 지원한다.

리더십·역량 개발이 최고의 목표

이와 같은 사내 여성 네트워크의 최고의 목적은 ‘여성리더 양성’이다.

여성인력에 대한 사회적인 분위기가 호전되면서 여성의 승진을 저해하는 유리천장은 많이 약화됐지만, 남성 중심의 조직문화, 가사·육아에 대한 일차적인 책임 등 사회 구조적인 원인들이 여전히 여성의 지속적인 경제활동에 걸림돌로 작용하고 있는 것이 사실이다. 이에 여성인력의 능력과 필요성을 절감하는 기업들이 여성들에게 가장 취약한 네트워킹의 기회를 만들어 주면서 ‘여성리더 발굴’에 적극 나서고 있다.

때문에 여성 네트워크는 ‘성고충 상담’이나 ‘성차별적 조항 개정’ 등과 같은 기존의 여성문제에서 벗어나 역량과 리더십 개발에 집중하고 있다.

현대카드·현대캐피탈의 ‘우먼스 네트워크’는 ‘비즈니스 세션’ ‘코칭·리더십 스킬’ 등 다양한 역량강화 프로그램을 실시하고 있다. 각 부서의 실장급 인사가 부서별 수행업무 또는 새로운 비즈니스 전략 등을 프레젠테이션 해주고, 내부 임원이나 외부 강사를 초청해 리더십 관련 강의를 듣는다.

지난 2005년 12월엔 이행희 한국코닝 CEO를 초청해 ‘여성리더십과 프로정신’에 대한 강의를 들었고, 올 1월엔 사내 경영기획실 이명수 실장으로부터 ‘현대카드·현대캐피탈 2008년 중점 추진 전략’을 전해 들었다.

HSBC은행의 여성 임원들로 이뤄진 ‘여성위원회’와 IBM의 ‘여성위원회’ 등도 여성 직원들의 경력개발 지원을 위해 ‘여성 리더십 세션’ 등 다양한 코칭 프로그램을 진행하고 있다.

육아 고민 함께 나누고 남성 직원 참여 유도도

직장생활과 가정생활을 병행하는 데서 오는 고민을 나누는 것도 여성 네트워크의 중요한 역할이다.

한국P&G 여직원들의 네트워크 ‘사람을 돕는 사람들의 모임’은 여성 직원의 고충을 해결하기 위해 지난 2001년 부서별로 만들어졌다. 이들은 가정의 달인 5월에 과장급 이상 여직원의 가족을 초청해 일하는 엄마에 대한 이해의 폭을 넓혀주고, 멘토링 프로그램을 통해 아이 맡길 곳, 육아휴직에 대한 부담감 등 고민에 대한 실질적인 해답을 얻는다. 

이러한 조직 내 여성 네트워크에 대해 일각에서는 오히려 성별 분리된 네트워크를 고착화시키는 게 아니냐는 우려의 목소리가 나오기도 한다. 그러나 사실은 그렇지 않다. 조직 내 남성 임원의 참여로 멘토링 프로그램을 진행하고, 여성 네트워크가 기획하는 역량 개발 프로그램에 남성 직원의 참여를 유도하면서 남성과의 ‘협력’적인 관계를 형성해 나가고 있기 때문이다.

IBM ‘여성위원회’가 분기별로 실시하는 리더십 강의에는 많은 남성 직원들이 함께 참여한다. ‘여성 리더십이라는 것이 함께 일하는 남성 동료의 이해와 도움이 뒷받침 돼야 효과적으로 발현될 수 있다’는 이유에서 여성위원회는 남성 직원에게도 문을 열었다.    

현대카드·현대캐피탈 ‘우먼스 네트워크’도 마찬가지다. 회사의 중요한 비즈니스 정보를 공유하는 비즈니스 세션에 남성 직원들도 자유롭게 참여할 수 있으며, 호응도 매우 높다. 특히 업무와 조직의 노하우를 전수받을 수 있는 멘토링 프로그램에 남성 임원도 참여하게 해 여성 직원이 다양한 도움을 받을 수 있게 하고 있다.

달라진 여성 네트워크의 성과는 아직 뚜렷하지 않다. 대부분 출범한 지 3년이 채 되지 않은 초기 단계의 조직이기 때문이다. 그래도 전망은 밝다.

박진선 현대카드·현대캐피탈 우먼스 네트워크 부회장(회계팀 과장)은 “사내 대리급 이상 여성 직원의 수가 점차 증가하고 있다는 것과 우먼스 네트워크를 통해 다양한 훈련의 기회를 제공받을 수 있다는 것은 작지만 큰 성과”라며 “회사의 지원과 여성 직원들의 의지가 지속적으로 결합된다면 장기적으로 더 큰 성과를 바랄 수 있을 것”이라고 전했다.